Narzędzia oceny projektów informatycznych

Projekty czy też przedsięwzięcia informatyczne to wciąż jeszcze zagadnienie dość nowe w biznesie, a przy tym niesłychanie złożone. Fakty te przekładają się oczywiście na trudności w ocenie projektów informatycznych. Już od pierwszych wdrożeń IT w przedsiębiorstwach słychać skrajne głosy, które z jednej strony euforycznie przytaczają przykładowe wyliczenia kilkuset-procentowych ROI takich projektów, a z drugiej zaś rozmaite autorytety zarządzania czasami wręcz całkowicie kwestionują zasadność wdrożenia IT w określonych obszarach biznesowych. Oczywiście do jednych jak i drugich należy podchodzić z dużą rezerwą i spoglądać na każdy projekt IT z osobna, traktując go jako zupełnie nowe przedsięwzięcie o unikatowych celach, środowisku realizacji, zasobach, itp. Sama definicja projektu, chociażby wg PMI (Project Management Institute), mówi o unikatowości i niepowtarzalności projektu. Jednak w przypadku projektów informatycznych cechy te są szczególnie nasilone.

 

Zacznijmy od zdefiniowania projektu informatycznego, gdyż to będzie stanowiło punkt wyjścia do rozważań odnośnie jego oceny. Można tutaj przyjąć prostą i ogólną definicję, która mówi, że projekt informatyczny to taki projekt, który ma na celu wsparcie systemu informacyjnego przedsiębiorstwa przy pomocy technologii informacyjnej. Wbrew pozorom projekt informatyczny jest jednak pojęciem dość nieprecyzyjnym i bardzo pojemnym. Obejmować bowiem może szereg przedsięwzięć różnorodnych pod wieloma względami. W szczególności projekty informatyczne możemy różnicować wg: celu realizacji (podstawowe, uzupełniające), zakresu przedmiotowego (wycinkowe, tematyczne, problemowe, zintegrowane), sposobu realizacji (własny zespół – wewnętrzne, obcy zespół – zlecone, zespół mieszany), skali (proste, złożone), fazy cyklu życia (definiowanie strategii, analityczne, projektowe, programowe, wdrożeniowe, doskonalące), obszaru (organizatorskie, technologiczne), charakteru zmian (pierwotne, podtrzymujące, modernizacyjne, rozwojowe), rodzaju (infrastrukturalne, usprawniające, innowacyjne – nowego typu) [1].

Mówiąc o ocenie projektów informatycznych można mieć na myśli albo ocenę projektu jako procesu realizacyjnego albo też ocenę samej inwestycji związanej z tym projektem. W pierwszym przypadku odnosząc się chociażby do standardu zarządzania projektami PMBoK (Project Management Body of Knowledge) ocena projektów odbywa się w kontekście wydzielonych procesów planowania i kontroli. W ramach procesów planowania określone są właściwe założenia realizacji projektu. Procesy kontroli zaś dotyczą monitorowania wykonania i pomiaru odchyleń od planowanych założeń. Tutaj właśnie mają miejsce działania związane z oceną realizacji projektu [2]. Ocena taka dotyczy szczególnie zaawansowania projektu w toku jego realizacji, oczekiwanego dalszego ryzyka związanego z projektem (m.in. w odniesieniu do czasu, kosztów, zakresu, jakości), jak też ostatecznie po zakończeniu projektu ocenie podlega stopień realizacji planowanych założeń.

Dla oceny realizacji projektów informatycznych mogą znaleźć zastosowanie liczne narzędzia wśród których można chociażby wymienić często stosowaną analizę wartości wypracowanej (earned value analysis - EVA), która jest też zalecana w ramach standardu zarządzania projektami PMBoK. Pozwala ona m.in. na bieżąco śledzić stan zaawansowania prac projektowych w stosunku do poniesionych już kosztów jego realizacji. Istotne przy tym jest wprowadzenie punktów kontrolnych w harmonogramie projektu, w których ocena taka będzie przeprowadzana w celu bieżącej weryfikacji działań. Ocena zakończonego zaś projektu w szczególności dotyczy określenia odchyleń w stosunku do założeń czasowych, zasobowych i uzyskanej funkcjonalności i jakości rozwiązań oraz relacji między tymi odchyleniami.Znacznie szerszym i jak się wydaje trudniejszym zagadnieniem jest ocena projektów informatycznych jako inwestycji i spodziewanych w związku z tym efektów. W tym wypadku możemy mówić o ocenie:

• ex ante - przed rozpoczęciem projektu – ocena wstępna ­­­­­­- poprzedzająca (wspomagająca) decyzję o wyborze projektu do realizacji, estymująca potencjalne korzyści oraz nakłady z tym związane,
• ex post - po zakończeniu projektu – ocena uzyskanych korzyści związanych z realizacją projektu i poziomu spełnienia planowanych założeń.

Jeśli chodzi o narzędzia finansowej oceny projektów informatycznych wykorzystane mogą być różne tradycyjne wskaźniki stosowane dla ekonomicznej oceny efektywności inwestycji. Wśród nich w odniesieniu do projektów informatycznych najczęściej wymienia się m.in.:

• okres zwrotu (Payback Period – PB),
• stopę rentowności (Return on Investment – ROI określany też jako Accounting Rate of Return - ARR),
• zaktualizowaną wartość netto (Net Present Value – NPV),
• wewnętrzną stopę zwrotu (Internal Rate of Return – IRR).

Przy zastosowaniu narzędzi finansowej oceny projektów informatycznych podstawowym problemem jest fakt, że bazują one na wymiernych efektach i nakładach związanych z inwestycją. W przypadku projektów informatycznych mamy bowiem w dużej mierze do czynienia z dużą skalą niewymiernych korzyści i nakładów. Ponadto przy ocenie ex ante duża część potencjalnych kosztów i korzyści jest trudna do oszacowania i przewidzenia.

W tej sytuacji ocena finansowa jest wzbogacana o dodatkowe kryteria nie ujmowane przez wskaźniki finansowe. Przykładem w tym zakresie może być rozwijana już od końca lat osiemdziesiątych metoda ekonomii informacji. Oprócz klasycznej stopy rentowności zakłada ona ocenę również czynników niematerialnych według następujących kryteriów: dopasowanie systemu informatycznego do strategii organizacyjnej, wzrost przewagi konkurencyjnej, korzyści dla systemu informacyjnego zarządzania, zwiększenie percepcji na zmiany otoczenia gospodarczego, ryzyko organizacyjne, dopasowanie systemu do założeń architektonicznych systemów informacyjnych przedsiębiorstwa, niepewność odnośnie zdefiniowanych wobec systemu wymagań.

Innym przykładem metody oceny inwestycji związanej z realizacją projektów informatycznych z uwzględnieniem efektów niematerialnych może być oczywiście strategiczna karta wyników (Balanced Scorecard BSC). Powstaje szereg adaptacji tej metody na potrzeby oceny projektów informatycznych szczególnie w zakresie propozycji perspektyw (obszarów) realizacji oceny. Przykładowo jedna z takich adaptacji przytacza następujące cztery perspektywy: wartość biznesowa, orientacja na użytkownika, efektywność operacyjna, orientacja na przyszłość [3].

Ze względu na różnorodność projektów informatycznych różnie będzie wyglądać lista kryteriów oceny i ich wagi. Przykładowo jak wskazują badania przeprowadzone wśród uczestników projektów tworzenia oprogramowania - najważniejszą miarą sukcesu takich projektów jest osiągnięcie zakładanego zakresu projektu, co określa pożądaną funkcjonalność i jakość oprogramowania [4].

Przy doborze kryteriów oceny najistotniejsza jest odpowiedź na pytanie jaki jest cel projektów. W tym zakresie możemy mówić o następujących kategoriach projektów informatycznych:

• przynoszące dodatkowe korzyści (zwiększające zyski),
• dające nowe możliwości biznesowe,
• zmniejszające koszty,
• zapobiegające ewentualnym stratom (zmniejszające ryzyko).

Dopiero mając określony i uświadomiony przez odbiorców biznesowych cel projektu możemy przystąpić do formułowania kryteriów oceny, które zdecydują o wyborze a następnie o sukcesie bądź porażce projektu informatycznego po jego zakończeniu.

Warto zauważyć, że jednym z największych problemów oceny projektów informatycznych jest określenie potencjalnych korzyści wynikających z realizacji projektu. Częstym błędem z tym związanym jest dokonywanie oceny przez samych informatyków, tj. bez należytego zaangażowania otoczenia biznesowego. A to głównie po stronie pracowników biznesowych leży szacowanie potencjalnych korzyści realizacji projektu informatycznego, gdyż to właśnie oni są odbiorcami projektów informatycznych i najlepiej wiedzą z jakimi oczekiwaniami wiąże się ich realizacja. Po stronie informatyków pozostaje przede wszystkim szacowanie kosztów. Ma to szczególne znaczenie przy projektach bezpośrednio wspierających system zarządzania przedsiębiorstwem (np. wdrożenie systemów ERP, CRM, BI, itp.). Konsekwencją niestosowania się do tej zasady jest niewłaściwy dobór kryteriów końcowej oceny projektu informatycznego. Często mamy wtedy do czynienia z paradoksalną sytuacją kiedy to informatycy zaangażowani w projekt świętują jego pełen sukces podczas gdy użytkownicy – odbiorcy systemu uznają projekt za kompletne fiasko.

 

Robert Sierocki

Prezes Zarządu BI-Pro Consulting Group Sp. z o.o.

­­Artykuł ukazał się w miesięczniku "Controlling i Rachunkowość Zarządcza"

[1] M. Dyczkowski, Istota i organizacja przedsięwzięć informatycznych, w: Informatyka Ekonomiczna, red. E. Niedzielska, Wydawnictwo AE Wrocław 2003, s. 176-178.
[2] Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami,PMBoK Guide 2000 Edition, MT&DC Warszawa 2003.
[3] W. Van Grembergen, R. Van Bruggen, Measuring and improving corporate information technology through the balanced scorecard, Electronic Journal of Information Systems Evaluation, 2003, Vol. 1, Iss. 1.
[4] N. Agarwal., U. Rathod., Defining 'success' for software projects: An exploratory revelation, International Journal of Project Management. Kidlington: May 2006, Vol. 24, Iss. 4; s. 358.