System informacji zarządczej w praktyce

Wywiad z Robertem Sierockim, Prezesem Zarządu BI-Pro Consulting Group.
Rozmawiała Ewa Guzek na łamach pisma "Controlling i Rachunkowość Zarządcza".

   1.   Jak usprawnić obieg informacji i dokumentów w firmie? Jak wyeliminować słabe ogniwa takiego obiegu?

Niestety wciąż duża część menedżerów krajowych organizacji żyje w przekonaniu, iż do sprawnego obiegu informacji i dokumentów wystarczą sformalizowane procedury, trochę segregatorów i szybki goniec. Inni z kolei pod presją trendu powszechnej informatyzacji organizują obieg informacji i dokumentów w swojej firmie posiłkując się minimalistycznymi i możliwie najtańszymi rozwiązaniami informatycznymi, ograniczającymi się do stworzenia rozbudowanych struktur katalogowych na zasobach sieciowych wspieranych funkcjonalnościami popularnych pakietów biurowych. Oczywiście można tak funkcjonować i uznać, że jest to wystarczające. Pytanie jakie jednakże należy zadać to, na czym nam tak naprawdę zależy – czy jedynie na zapewnieniu porządku i jakiegokolwiek dostępu do informacji czy też umożliwieniu osiągania nowych przewag konkurencyjnych przez każdego pracownika naszej firmy? Bowiem tylko specjalizowane rozwiązania do elektronicznego obiegu informacji i dokumentów są w stanie zapewnić, poprzez automatyzację i niebywale ułatwiony dostęp do informacji, zupełnie nowe możliwości wzrostu efektywności i eliminacji słabych ogniw. Z obserwacji z wdrożeń systemów EOD realizowanych przez naszą firmę, klienci bardzo często wskazują na korzyści związane m.in. z przechowywaniem informacji i dokumentów w centralnym repozytorium systemu, szybkością wyszukiwania oraz możliwością wielorakiego wykorzystania przechowywanych informacji i elastycznością definiowania jej przepływów. 

   2.   Jakie są sposoby pozyskania wiarygodnych danych źródłowych? Jak duże znaczenie odgrywają źródła historyczne?

Podstawą wysokojakościowych danych źródłowych na potrzeby podejmowania decyzji są dobrze funkcjonujące systemy ewidencyjne takie jak systemy transakcyjne, ERP, magazynowe, billingowe, finansowo-księgowe, itd. Bardzo istotne jest aby takie systemy były elastyczne. Specyfiką obecnych czasów są bowiem nieustanne zmiany, a to co obserwujemy z perspektywy firmy wdrażającej systemy Business Intelligence, to bardzo częsty brak gotowości wdrożonych systemów ewidencyjnych na szybkie dopasowanie do zmieniających się realiów gospodarczych i nowych wyzwań biznesowych. W konsekwencji tworzone są „na prędce” różnego rodzaju rozwiązania tymczasowe, które niejednokrotnie przekładają się na obniżenie jakości powstających w ten sposób danych, co z kolei utrudnia zastosowanie ich do przygotowania godnych zaufania modeli analityczno-decyzyjnych. Stąd, zawsze przed przystąpieniem do opracowywania takich modeli nasi konsultanci w toku analizy przedwdrożeniowej przeprowadzają audyt poszczególnych obszarów ewidencyjnych ze szczególnym uwzględnieniem sposobów gromadzenia jak też jakości danych.

Oczywiście nie należy przy tym przeceniać wagi źródeł historycznych. Często jednak w naszej działalności konsultingowej spotykamy menedżerów w różnych organizacjach, którzy cały swój wysiłek koncentrują na usprawnieniu pozyskiwania danych historycznych, umniejszając przy tym czy też czasem wręcz pomijając dane planistyczne i prognostyczne. Zawsze w takiej sytuacji doradzamy aby dobrze rozważyć jakie znaczenie w podejmowaniu decyzji mają dane historyczne sprzed wielu miesięcy czy nawet lat a jakie mają dane o przewidywanym poziomie zamówień, które za chwilę mamy szansę otrzymać od naszych klientów. Może czasem warto ukierunkować wysiłki na wzmocnienie relacji z klientami i pozyskiwanie od nich wiarygodnej informacji prognostycznej niż w nieskończoność udoskonalać metody „drążenia” danych historycznych. Z tego też powodu w wielu obszarach zastosowanie jedynie systemów Business Intelligence staje się już niewystarczające i mało skuteczne. Coraz częściej zaś zalecamy sięgnięcie do rozwiązań klasy CPM (ang. Corporate Performance Management) pozwalających „zajrzeć” w przyszłość poprzez opracowywanie wiarygodnych planów finansowych, prognoz czy symulacji decyzyjnych, a także łatwe wyznaczanie i kontrolę celów organizacji na każdym szczeblu zarządzania.

   3.   Jak można zmniejszyć pracochłonność pozyskiwania informacji zarządczej przez analityków aby mogła być ona dostarczona na czas osobom podejmującym decyzje?

Krytyczne w tym zakresie jest odpowiednie funkcjonowanie systemów ewidencyjnych, gdyż to z kolei warunkuje jakość i przejrzystość danych źródłowych, co następnie przekłada się na pracochłonność ich obróbki na potrzeby zarządcze. Nierzadko zaś u naszych klientów trafiamy na źle wdrożone systemy ewidencyjne, w szczególności klasy ERP. Częstym błędem w tym zakresie jest niemal wyłączna orientacja wdrożenia na procesy operacyjne. Organizacje właśnie w ten sposób najczęściej postrzegają potrzeby związane z wdrożeniem systemów ERP, tj. wsparcie i usprawnienie procesów operacyjnych. Owszem, to powinien być zawsze główny cel wdrożenia tego rodzaju rozwiązań, błędem zaś jest,  że niejednokrotnie zapomina się o innych celach, w tym o zakresie potrzeb podejmowania decyzji na szczeblu taktycznym i strategicznym. Tym samym gromadzone dane mogą nie posiadać odpowiednich atrybutów, miar, czy też innych szczegółów. Mogą być pomijane jakieś procesy ewidencyjne, procedury które wprost nie służą wsparciu procesów operacyjnych. Efekt jest taki, że aby uzupełnić te informacje analityk musi poświęcać wielokrotnie więcej czasu niż to mogłoby mieć miejsce na poziomie wprowadzania danych przez stanowiska operacyjne.

Innym problemem jest technologia. Systemy ewidencyjne na ogół generują bazy danych w tzw. strukturach relacyjnych, które raczej nie są czytelne dla przeciętnego użytkownika, który nie jest programistą z kilkuletnim doświadczeniem. Analitycy zaś najczęściej są ekonomistami posiadającymi jedynie podstawowe umiejętności informatyczne, dlatego też muszą polegać na wsparciu działów IT. To natomiast wiąże się z wieloma problemami, począwszy od kosztów zaangażowania dodatkowych zasobów, dodatkowym wąskim gardłem w postaci tych zasobów, skończywszy na problemach komunikacyjnych które często powstają na linii analityk-informatyk. Dlatego coraz powszechniej, również w tych mniejszych organizacjach, proponujemy wdrożenie hurtowni danych, które w znakomity sposób ułatwiają i przyśpieszają pracę analitykom, a przy tym umożliwiają sięganie do właściwych informacji samodzielnie przez użytkowników i menedżerów.

   4.   W jaki sposób powinien być skonstruowany MIS (Managment Information System), aby pochodzące z niego raporty były czytelne i intuicyjne w odbiorze?

Można wymienić bardzo wiele wytycznych dla architektury takiego systemu. Niemniej jednak, jawi mi się jako jeden z ważniejszych w mojej ocenie, a najczęściej pomijany we wdrożeniach element architektury jakim jest słownik pojęć biznesowych. Niemal w każdym naszym wdrożeniu obserwujemy bowiem sytuację gdy różne działy, a nawet różne osoby w tym samym dziale, w ramach danej organizacji operując jakimś pojęciem ekonomicznym tak naprawdę rozumieją różne rzeczy.

Dlatego jednym z pierwszych kroków jaki podejmujemy przy wdrożeniach hurtowni danych czy też systemów Business Intelligence jest właśnie zdefiniowanie takiego słownika co zapewnia, że w toku trwania całego projektu jak też później w fazie eksploatacji wszyscy będą operować jednym spójnym językiem. Uważam, że jest to jedna z kluczowych wytycznych warunkująca powodzenie projektu wdrożenia systemu MIS, gdyż pozwala na odpowiednią weryfikację jakości informacji przetwarzanej i prezentowanej przez MIS i właściwą konfrontację takiej informacji z danymi źródłowymi. To również bezpośrednio zapewnia odpowiednią czytelność i intuicyjność raportów, gdyż informacje na takich raportach są należycie opisane i tym samym łatwo interpretowane.

   5.   Czas dostarczenia to jedno, ale ważna jest także forma. Jakie wskazówki dałby Pan osobom przygotowującym informacje zarządcze? Na co warto zwrócić uwagę przygotowując chociażby kokpit menadżerski?

Przypomina mi się pewien projekt doradczy sprzed lat, w którym miałem okazję uczestniczyć u klienta gdzie opracowaliśmy całą koncepcję systemu informacji zarządczej, wdrożyliśmy hurtownię danych wraz systemem raportowania i analiz. Prezes wówczas uparł się na opracowanie ujednoliconego dla wszystkich menedżerów jednego głównego raportu, który miał skupiać wszelkie istotne informacje zarządcze dla całej organizacji na jednej stronie formatu A3 zapisanej cyframi „drobnym maczkiem”. Raport był opracowywany przez analityka raz na tydzień i zasilany aktualnymi danymi, a następnie drukowany przez niego i roznoszony poszczególnym menedżerom. Założenie było takie, aby każdy mógł na tym raporcie wszystko znaleźć.

Szybko zaczęły pojawiać się problemy z tym rozwiązaniem. Po pierwsze korzystanie z tego raportu przez menedżerów było bardzo uciążliwe gdyż trudno było znaleźć na nim właściwą informację. Dane były słabo opisane, aby zaoszczędzić miejsca na raporcie, co prowadziło to problemów interpretacyjnych. Do tego okazało się, że dla wielu menedżerów to co znajdowało sie na tym raporcie często było niewystarczające, a analityk i tak musiał poświęcać dużo dodatkowego czasu na opracowywanie kolejnych raportów uszczegóławiających.

Udało nam się jednak przekonać prezesa do testowego zastosowania drugiego rozwiązania, które opierało się na „customizacji”, tj. dopasowaniu kokpitów menedżerskich dla każdego użytkownika. Rozwiązanie szybko przyjęło się, a menedżerowie dużo chętniej korzystali z własnych dopasowanych kokpitów. W dalszych krokach przekonaliśmy ich do rezygnacji z wydruków na rzecz analizy raportów bezpośrednio z ekranu komputera, zapewniając im przy tym dodatkowe możliwości interakcji z raportem jak rozwijanie od ogółu do szczegółu, drążenie w głąb czy zmiana formy raportu np. na wykres dowolnego typu.

Jest to nasz wieloletni klient i aktualnie w toku rozwoju wdrożonego systemu udało nam się tak wyedukować menedżerów i wdrożyć takie narzędzia, dzięki którym oni sami mogą samodzielnie opracować sobie niemal dowolny układ raportu czy kokpitu. Daje to zupełnie nowe możliwości dla organizacji, gdyż analitycy mogą skupić się teraz na faktycznej analizie i interpretacji danych na potrzeby zarządu a nie być wyłącznie „generatorem tabelek”.

Aktualnie zwracamy uwagę na szereg innych ważnych elementów, które powinny towarzyszyć opracowywaniu raportów czy kokpitów zarządczych. Bardzo ważne przy tym są mechanizmy pracy grupowej. Rzecz bowiem w tym aby tworzone przez użytkowników analizy stały się wartością nie tylko dla nich samych ale też dla całej organizacji, aby były elementem systemu zarządzania wiedzą w organizacji. W tym celu rekomendujemy stosowanie mechanizmów komentarzy na raportach, analizach czy kokpitach, opiniowania prezentowanych danych czy wniosków z nich płynących.

   6.   Porozmawiajmy o wyznaczniku KPIs. Dlaczego wskaźniki są ważne? Jakimi metodami zbierać dane? Jaki jest koszt pozyskania informacji? Jak interpretować wyniki?

W ostatnich latach zapanowała moda na „kejpiaje” więc każdy chce je mieć. Istotnie KPIs w swych założeniach mają pozwalać na syntetyczne „ogarnięcie” danego obszaru i szybką ocenę czy jest dobrze czy źle. Trzeba jednakże pamiętać, że pod danym wskaźnikiem kryją się często skomplikowane zależności. Stąd trzeba umieć właściwie korzystać z KPIs pamiętając, o naczelnej zasadzie, że wskaźnik prezentujący pozytywną informację na poziomie syntetycznym może w istocie ukrywać nieprawidłowości na poziomach analitycznych. Dlatego też kluczowy jest dobór odpowiedniego zestawu powiązanych ze sobą KPIs w danym obszarze – tylko wtedy będziemy w stanie podejmować właściwe decyzje w oparciu o nie. Z tego powodu ważne jest też aby KPIs analizować za pomocą odpowiednich narzędzi informatycznych, zapewniających łatwe grupowanie wskaźników, elastyczną budowę hierarchii wskaźników, szybkie zejście na niższe poziomy szczegółowości, itp. W ten sposób zapewnimy sobie łatwość we właściwej interpretacji wyników prezentowanych przez KPIs.

Jeśli chodzi o zbieranie danych dla KPIs to należy mieć na uwadze, że algorytmy generujące wskaźniki często wymagają dużych porcji danych z wielu różnych obszarów a często też z różnych źródłowych baz danych stąd właśnie z mojego doświadczenia najlepiej sprawdzają się systemy oparte na hurtowni danych. Wówczas też koszty pozyskania informacji są zminimalizowane.​

Robert Sierocki

Konsultant w zakresie wdrożeń systemów informatycznych, kierownik projektów wdrożeniowych i doradczych z niemal dwudziestoletnim doświadczeniem. Specjalizuje się w tematyce systemów planistyczno-controllingowych, budżetowania, informowania kierownictwa i wspomagania decyzji, Business Intelligence oraz hurtowni danych. Od 2006 roku współudziałowiec i Prezes Zarządu Spółki BI-Pro Consulting Group. Bezpośrednio nadzorował merytorycznie i organizacyjnie niemal 100 projektów wdrożeniowych systemów BI, CPM, hurtowni danych i EOD prowadzonych przez BI-Pro.

Absolwent Wydziału Zarządzania i Informatyki Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu. W przeszłości m.in. certyfikowany konsultant wdrożeniowy systemów systemów BI/CPM oraz ERP. W latach 1998-2006 pracownik naukowo-dydaktyczny w Instytucie Informatyki Ekonomicznej Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu. Autor licznych publikacji (m.in. w Controlling i Rachunkowość Zarządcza) oraz uczestnik konferencji i seminariów w zakresie informatyki ekonomicznej. Również współautor książek Komunikacja gospodarcza (Wyd. AE Wrocław 2000), Informatyka ekonomiczna (Wyd. AE Wrocław 2003).