Warunki skutecznego wdrożenia systemu Business Intelligence
Obalając pewne mity należy na wstępie podkreślić, że Business Intelligence (BI) nie jest technologią informatyczną lecz wizją funkcjonowania systemu informacyjnego w przedsiębiorstwie. Podstawową ideą BI jest demokratyzacja dostępu do informacji w przedsiębiorstwie. Ma to istotne znaczenie dla zapewnienia odpowiedniego zarządzania wiedzą.
Ważne jest aby aktualna informacja nie była tylko w posiadaniu wąskiej grupy pracowników, lecz każdego uczestnika procesów biznesowych. Celem ostatecznym takiego stanu rzeczy jest umożliwienie decentralizacji zarządzania a tym samym wzrost efektywności działania na poziomie każdego stanowiska pracy jak i całej organizacji poprzez łatwy i szybki dostęp do spójnej, aktualnej i wysokojakościowej informacji. Oczywiście aby wizja ta mogła zostać zrealizowana wymagane jest m.in. właściwe połączenie odpowiednich technologii informatycznych wśród których wymienić można takie jak np. systemy zarządzania bazami danych, portale informacyjne, technologie internetowe czy też technologia OLAP.
Wdrożenie systemu BI należy rozpatrywać w dwóch podstawowych płaszczyznach: informatycznej (techniczno-technologicznej) i biznesowej (organizacyjnej). Rozwiązania przyjęte na płaszczyźnie informatycznej powinny wynikać z celów biznesowych. Ważny jest przy tym odpowiedni dobór i połączenie technologii. Nie będziemy się tutaj jednak koncentrować na zagadnieniach technologicznych, gdyż wymagałoby by to szerszego wykładu i jak się wydaje nie było to sednem pytania czytelnika.
Trzeba przede wszystkim unikać sytuacji, jaka niestety często ma miejsce, gdy wdrożenie BI polega jedynie na wymianie narzędzi informatycznych. Nadrzędnym celem BI jest bowiem zmiana kultury organizacyjnej w zakresie standardów dzielenia się informacją i wiedzą. Wdrożenie systemu BI jest więc projektem strategicznym, gdyż wyznacza model funkcjonowania systemu informacyjnego w przedsiębiorstwie. Niezbędne jest w takim wypadku aby projekt ten miał umocowanie w zarządzie firmy, który ma świadomość potencjalnych korzyści jakie odniesie przedsiębiorstwo z wdrożenia systemu.
Jednym z podstawowych efektów wdrożenia BI jest ułatwienie i przyśpieszenie dostępu do informacji, która była dotąd jedynie w dyspozycji informatyków, analityków czy księgowych. Pracownicy nie muszą oczekiwać na zestawienia, które przygotowują im powyższe służby. Znaczną część informacji mogą sami pozyskać za pomocą stosownych, intuicyjnych i łatwych w obsłudze narzędzi informatycznych oraz przedstawić w oczekiwanej formie. Trzeba jednak uważać aby nie wpaść w pułapkę zalewu informacyjnego, który często ma miejsce przy niekontrolowanym wdrożeniu BI. Aby tego uniknąć należy wprowadzić określone procedury postępowania, które powinny dotyczyć m.in. zakresu dostępu poszczególnych użytkowników do danych, raportów i analiz z punktu widzenia specyfiki ich stanowiska pracy, obsługiwanych przez nich procesów biznesowych i decyzji które w związku z tym muszą podejmować. W związku z tym najpierw dokonuje się inwentaryzacji powtarzalnego zapotrzebowania na informacje aby zautomatyzować proces dystrybucji tej informacji w odpowiedniej formie według zadanego harmonogramu do określonych użytkowników.
Dla uporządkowania warto też wprowadzić jednolite wzory zestawień oraz spójne zasady rozmieszczenia elementów na zestawieniach, wykresach itp. Poprawi to czytelność zestawień, a tym samym ułatwi interpretację informacji, a więc też przyśpieszy podejmowanie decyzji.
Przykład 1:
Średniej wielkości firma handlowa wdrożyła nowoczesny system klasy ERP, w efekcie czego znacznie wzrosła ilość ewidencjonowanych danych. Opracowywaniem zestawień na zlecenie kierownictwa i innych pracowników zajmował się dotąd jeden analityk. Podstawowym narzędziem na jakim pracował był arkusz kalkulacyjny. Świadomość użytkowników co do szerszego zakresu ewidencjonowanych danych przez nowy system ERP zwielokrotniła ich zapotrzebowanie na zestawienia. Analityk nie był w stanie poradzić sobie z rosnącą ilością zleceń. W krótkim czasie firma zaangażowała kolejne dwie osoby do przygotowywania analiz. W ciągu kilku miesięcy i to okazało się niewystarczające. Podjęto więc decyzję o wdrożeniu systemu BI w oparciu o architekturę hurtowni danych. Dzięki temu każdy użytkownik na ok. 90% swojego zapotrzebowania informacyjnego był sobie sam w stanie sam odpowiedzieć w szybki i przystępny sposób. Ponadto zinwentaryzowano potrzeby użytkowników w zakresie generowanych okresowo stałych zestawień. Dla takich zestawień zautomatyzowano proces ich generowania i rozsyłania do skrzynek e-mailowych wg zadanego harmonogramu. Wprowadzono też procedury obsługi zleceń dotyczących opracowywania nowych raportów i zestawień ad-hoc przez analityków. Przed realizacją zlecenia te musiały być zatwierdzone przez kierowników działów. Skończył się zatem swoisty „koncert życzeń” ze strony użytkowników. Po wdrożeniu systemu zarząd wysłał analityków na zaawansowane szkolenia merytoryczne z controllingu i analiz ekonomicznych. Stanowiąc już samodzielny dział controllingu i analiz analitycy mogli następnie skoncentrować się na przygotowywaniu bardziej wysublimowanych analiz oraz wniosków dla kierownictwa.
Zdarza się, że inicjatorem wdrożenia systemu BI jest określony dział w przedsiębiorstwie. Przy dużej niezależności działów w przedsiębiorstwach czasami dochodzi do sytuacji, że taki system wdrażany jest tylko na potrzeby konkretnego działu. Po sukcesie implementacji systemu w danym dziale, określanym często jako pilotażowym, niejednokrotnie zarząd podejmuje decyzję o wdrożeniu systemu w pozostałych działach. W tym miejscu firmy muszą unikać „silosowego” spojrzenia na swój system informacyjny. Wdrożenie BI w takim wypadku musi być jednym projektem międzydziałowym, a nie zestawem niezależnych projektów dla każdego działu. Byłoby dużym zaprzepaszczeniem szansy dla firmowego systemu zarządzania gdyby każdy dział nadal pracował na własnych kartotekach, bazach danych i pojęć nieuspójnionych na poziomie całego przedsiębiorstwa. Poniższy przykład pokazuje jak system BI może stać się integratorem silosów informacyjnych w dużych przedsiębiorstwach.
Przykład 2:
Duże przedsiębiorstwo produkcyjne posiadało rozbudowaną hierarchicznie strukturę organizacyjną do tego stopnia, że poszczególne piony funkcjonalne przedsiębiorstwa rządziły się własnymi prawami. W efekcie powstał tzw. efekt silosów informacyjnych, gdzie każdy pion opracował własne procedury i rozwiązania w zakresie przetwarzania informacji zarządczej. Zarząd tego przedsiębiorstwa podjął decyzję o wdrożeniu systemu ERP. System ten miał m.in. zintegrować procesy biznesowe i informacyjne między pionami. Po trwającym blisko 2 lata wdrożeniu cel ten został tylko częściowo osiągnięty, tj. głównie na poziomie procesów operacyjnych. Z punktu widzenia controllingu nadal były trudności związane z przygotowywaniem informacji na poziomie całego przedsiębiorstwa. Zdecydowano o wdrożeniu pakietu klasy BI opartego o technologię OLAP. System ten umożliwił stworzenie modułów analitycznych dla różnych problemów decyzyjnych obejmujących dane pochodzące z różnych działów przedsiębiorstwa. Informacje dotyczące każdego obszaru działalności przedsiębiorstwa mogły zostać udostępnione wszystkim potrzebującym pracownikom za pośrednictwem współdzielonej biblioteki raportów i analiz. Dla kierowników i zarządu zostały przygotowane pulpity menedżerskie, za pomocą których w łatwy i szybki sposób można było śledzić najważniejsze wskaźniki działalności firmy zarówno na poziomie całego przedsiębiorstwa jak też z możliwością zagłębienia się do wybranego obszaru.
System BI jest systemem żyjącym, tzn. po wdrożeniu wymaga stałego rozwoju i dostosowywania do zmieniających się potrzeb przedsiębiorstwa, a przez to oczekiwań informacyjnych użytkowników. Pozostawienie systemu w stanie po wdrożeniu oznacza w konsekwencji szybkie zestarzenie się systemu i nieadekwatność do problemów, z którymi boryka się przedsiębiorstwo. Stąd pamiętajmy, że w fazie projektowania rozwiązań BI, szczególnie w odniesieniu do zawartości i struktur baz danych, bez względu na to czy to będą technologie relacyjne czy też wielowymiarowe (OLAP), trzeba zapewnić elastyczność i otwartość projektową aby w przyszłości system mógł być w łatwy sposób rozwijany. Powinny więc zostać opracowane i przestrzegane stosowne procedury eksploatacji i rozwoju. Ponadto jeżeli wdrożenie systemu BI w dużej mierze realizowała zewnętrzna firma konsultingowa warto raz na jakiś czas zamówić u niej audyt, który zweryfikuje stopień aktualnego dopasowania rozwiązań BI do przedsiębiorstwa jak też dobór i spójność narzędzi i technologii informatycznych. Taki audyt wskaże też kierunki dalszego rozwoju systemu.
Przykład 3:
W pewnej firmie opracowano i wdrożono system BI wspomagający controlling i budżetowanie. Zespół realizacyjny składał się z konsultantów zewnętrznej firmy oraz jednego z pracowników działu controllingu. System funkcjonował sprawnie, a opiekę nad nim w zakresie zapewnienia zgodności z bieżącymi potrzebami przedsiębiorca sprawował pracownik działu controllingu. Po przeszło dwóch latach od wdrożenia systemu pracownik ten w wyniku nieporozumień z zarządem odszedł z firmy. Zarząd nie powołał jednak nikogo w jego zastępstwie do opieki nad systemem wychodząc z założenia, że skoro przez dwa lata funkcjonował sprawnie to dalszej opieki nie wymaga. W efekcie po kolejnym roku eksploatacji okazało się, że system prawie przestał być wykorzystywany i nie przystaje już do bieżących potrzeb przedsiębiorstwa. Użytkownicy zaś wrócili do „starego dobrego” arkusza kalkulacyjnego za pomocą którego, tak jak kilka lat temu, ręcznie, żmudnie opracowywali niezbędne zestawienia.
Robert Sierocki
Prezes Zarządu BI-Pro Consulting Group Sp. z o.o.